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PRINCE2和MSP作者談項目管理

作/轉載者:項目管理者聯盟   發布時間:2011/8/30   點擊:4495    

  PRINCE2和MSP作者談項目管理

  ——借鑒主流方法快速提高組織項目管理能力

  特約記者 孫楠 高菲

  在第二屆基業長青“受控環境下的項目”高管國際論壇舉辦前夕,我們有幸約訪到兩位主講嘉賓——《受控環境下的項目》(PRINCE2)2009版作者安迪·莫雷先生和《成功的項目群管理》(MSP)2007版作者洛德·索登先生,與讀者共同分享他們的項目管理理念和方法,展開一段PRINCE2和MSP的探索旅程。

  PRINCE2在國際上的應用情況

  記者: 安迪,與世界上其他國家相比,PRINCE2在中國的應用起步較晚,很多管理者并不熟悉這一項目管理方法。您能否簡單介紹一下,什么是PRINCE2,目前它在國際上的應用情況是怎樣的?

  安迪·莫雷:

  PRINCE2是由英國商務部在1999年主持開發的一種項目管理方法,為項目提供了一整套得到驗證的管理框架和工作流程。PRINCE2被視為世界上使用最廣泛的的項目管理方法,它的成功很大程度上是源于通用性,它可以應用到任何一個項目中去,而不管項目的規模、類型、組織、地理區域或文化的差別。

  目前,PRINCE2已經在歐洲、北美、亞洲、中東的150多個國家都得到了推廣和應用,全球有20000家組織在應用這一方法并從中受益。在英國、澳大利亞、荷蘭等國家,PRINCE2是強制推行的國家標準,所有政府項目和大型投資項目的投資方和承包方都必須按照PRINCE2的流程對項目進行管控。

  記者:在中國,項目管理應用較廣的行業主要集中在政府、工程、IT和制造業等。英國是否也有這樣較為明顯的行業特征?據您了解,PRINCE2目前主要應用在哪些領域?

  安迪·莫雷:

  應該說,PRINCE2的應用范圍非常廣泛。作為項目管理顧問,我曾指導過很多行業的組織應用PRINCE2搭建自己的管理體系,其中包括中央政府、慈善機構、金融機構、醫療保健、制造業、制藥、電信業、信息技術、石油和天然氣、交通運輸(如航空,公路,鐵路)、公用事業、緊急服務(警察,消防,救護,海岸警衛隊)、大學、媒體等。您所談到的中國在應用項目管理時出現的行業特征,可能和行業自身發展的成熟度有一定關系,而并非其它行業不需要項目管理。

  舉一個制造業應用PRINCE2的例子。軸承制造方面處于世界領先地位的SKF AB公司(總部設在瑞典),基于PRINCE2方法建立了內部項目管理框架——GPM2(全球項目管理第二版),并將其應用到新產品研發、產品定制、信息通信技術、業務變更、建設新工廠和客戶端等諸多項目中去,有效地保證了項目的質量和收益,獲得極大成功。

  記者:據您了解,有哪些大型組織和企業在用PRINCE2指導自身的項目管理呢?

  安迪·莫雷:

  聯合國開發計劃署、北大西洋公約組織、聯合國糧農署是較早一批采用PRINCE2方法來指導項目管理的國際合作組織。也正是由于他們的推動和影響,PRINCE2已經成為了眾多政府和非政府組織建立項目管理標準的首選參照系。

  在對PRINCE2官方手冊2009版的修訂過程中,我們的工作組曾面向近千家組織和機構調研,收集他們對PRINCE2的應用反饋。其中不乏世界500強企業,如西門子、愛立信、資信利、渣打銀行、東芝、沃達豐、阿爾斯通、Sun、Oracle等,它們都是參照PRINCE2方法來搭建和改善自身管理的典型企業。

  倫敦奧運會使用了PRINCE2和MSP嗎?

  記者:我們了解到您和洛德都參與了倫敦奧運會組織工作,請談談您在其中主要負責什么工作,期間是否有對PRINCE2或MSP的應用?

  安迪·莫雷:

  Rod和我代表英國國家審計署(NAO)對2012年奧運會進行了評估,重點是政府奧運會執行委員會(GOE)。奧運會由眾多大型復雜項目構成,近百家機構代表英國政府參與了倫敦奧運會的組織與籌備,有些機構承接了部分相對獨立的項目,有些則是多家機構協同配合完成。在這樣的情況下,只有設立統一的管理標準和框架,才能使這些機構的協同工作更容易,也才能確保交付物的質量。政府奧運會執行委員會內設有“卓越中心”,負責制定和檢驗項目和項目群管理標準。這些標準正是基于MSP、PRINCE2、MOR和P3O的最佳實踐設立的,專家組結合奧運會的具體情況來剪裁項目管理框架和流程,以適應復雜的項目群管理。

  洛德·索登:

  奧運會是一個很好的項目群案例, PRINCE2和MSP都得到了充分的應用,我們在新書中對此有較為詳盡的描述。在應用MSP方面,有以下幾個關鍵點:實現組織的戰略目標,保持整個過程與戰略的協調一致;基于藍圖提供對項目的控制、把握方向、進行優先級排序;實現投資收益所應產生的業務變革(內部、外部、供應鏈、市場等);分步驟實現變革能力,在需要的情況下對變革進行控制、把握方向(或者停止變革)。

  PRINCE2幫助企業解決了什么問題

  記者:您認為是什么原因促使企業采用PRINCE2來指導項目管理,或者說PRINCE2解決了這些企業的什么問題?

  安迪·莫雷:

  應用PRINCE2可以有效保證項目的成功,并能極大減輕組織在項目管理研發上的負擔。建立適合自己企業的項目管理標準是一項耗費大量時間、人力、資金的工作,通?赡芤ㄙM半年到一年的時間、上萬個工時來建立一套方法,而這一方法的可行性和可重復使用性又是難以在初期評判的。

  昆士蘭科技大學在2010年曾發表了一份使用PRINCE2創造價值的研究報告。通過對百余家機構進行調研證明,PRINCE2是一個非常強大的、全面而務實的項目管理框架。它是從數千個不同類型的項目中提煉出來的項目管理方法,集合了成功的項目管理的主要特征,也總結了失敗的項目管理的通病。應用PRINCE2來指導項目管理能使項目處于一個可控的狀態,確保項目的收益。

  記者:在中國的項目組織架構中,項目經理往往承擔了最主要的責任,權利和責任失衡加大了項目的風險。PRINCE2對此有什么好的解決方案?

  安迪·莫雷:

  在PRINCE2中,這是一個關于管理層級與所在組織的架構之間如何平衡的問題。具體情形要取決于項目的規模和戰略重要性,如果是一個需要跨部門協調,或者是一個關系到公司戰略的項目,引入PRINCE2項目管理結構能很好地解決這一矛盾。

  PRINCE2把項目指導、項目管理和項目產出的交付分開,并采用了例外管理原則。在PRINCE2項目管理團隊中,項目經理之上還設有項目管理委員會,委員會成員由公司高層擔任,負責對項目的關鍵點作出決策、協調資源,并對項目成敗負責。當項目經理在執行中遇到問題,可向項目管理委員會提出申請,協調資源。這就從公司層面解決了項目經理權利和責任不匹配的問題,明確了角色和職責。

  記者:PRINCE2中提到了關于“持續的業務驗證”這一原則,這一點與我們以往接觸的項目管理有著明顯的不同。通常我們比較關注項目啟動前的可行性論證,一旦項目得到批準進入實施階段后,對項目論證的關注就比較少了。請您談談為什么PRINCE2會將“持續的業務驗證”視為一個貫徹項目始終的原則?

  安迪·莫雷:

  在項目啟動之前,對項目進行業務論證是每個組織都會傾力關注的環節。但就像你剛才談到的,在項目啟動之后很多組織會忽略對項目持續可行性的跟蹤和監督。有些項目在開展一段時間之后,會偏離原有的戰略目標,或是出現不可控的重大變更,導致難以維系。如果此時組織不及時對項目進行業務論證,仍一味追加對項目的投入,必然會導致項目的失控甚至失敗。這樣的案例在工程行業和IT領域都很常見。

  也正是在綜合眾多失敗案例的基礎上,PRINCE2提出了“持續的業務論證”原則。PRINCE2強調,項目必須和變化中的合理性保持一致。無論什么原因,如果不能繼續證明項目具有合理性,那么這個項目就應該被中止。這種情況下,中止一個項目對組織是一種積極貢獻,不僅能盡量降低失敗項目帶來的損失,而且能將釋放出來的資金和資源投入到更有價值的項目上去。

  記者:一個組織如果希望引入PRINCE2,他們應該從哪里著手?

  安迪·莫雷:

  我認為最好的辦法是通過培訓。當然,首先是要得到高層領導的支持,只有高層認同PRINCE2,才能在組織內部形成一個良好的運行環境。在我們的咨詢指導中,通常是先對組織中一些經驗豐富的項目管理者進行培訓,并選用一個小型的新項目在PRINCE2下試運行,讓學員熟悉PRINCE2的流程,并從實際的案例中親身證實PRINCE2的優勢。這樣他們才能將PRINCE2有效地引入日常的項目管理框架,并逐漸在組織內部推廣。

  MSP在國際上的應用情況

  記者:洛德您好,對于中國項目管理界而言,MSP是近年越來越受關注的一個新詞匯。作為MSP官方手冊的作者,請您簡單介紹一下什么是MSP,它是在什么樣的背景下產生的?

  洛德·索登:

  MSP是英國政府商務部(OGC)于1999年組織開發的一本關于項目群管理的參考手冊,它制定了項目群管理框架,統籌了項目管理與企業戰略之間的關系,以解決多項目并行時資源的有效分配以及收益管理問題,幫助組織進行決策,并最終達到愿景目標。

  為適應快速變化的項目群管理需要,MSP在2003年、2007年進行了兩次重要修訂,并開始受到各界的關注,不僅在歐洲得到普遍應用,在澳洲、中東等地區也得到廣泛采用。目前官方手冊采用的是我所主編的2007版,它歷經了2年的調研、訪談、資料檢索工作,綜合了大量關于項目群管理的最佳實踐和文獻資料,集合了當時全球范圍內應用MSP的成功案例。目前受商務部的委托,我和我的研究小組正在開展新版編寫工作,不久也將會和大家見面。

  記者:您剛才談到,MSP在歐洲、澳洲和中東都得到了廣泛應用,能否介紹一下具體有哪些行業和機構在采用這一方法?

  洛德·索登:

  在歐洲,MSP已經廣泛應用于政府公共部門和私營企業的項目群管理。政府部門和公共事業在應用MSP上具有天然優勢, MSP的框架建立在組織設定長期規劃和愿景目標的背景下,這與公共部門的環境不謀而合。英國和澳大利亞中央政府和地區政府都采用了MSP來加強項目管控。而隨著對MSP認識的加深,私營企業也逐漸認識到采用MSP的優勢,特別是在電信、銀行、能源等行業,很多知名企業已在公司內部建立起MSP的管理環境,如沃達豐、英美煙草公司、巴克萊銀行、勞埃德銀行、英國電信公司、Orange(法國電信品牌)、O2電信等。

  MSP的核心理念和價值

  記者:請簡單介紹一下MSP的主要內容。

  洛德·索登:

  簡言之,MSP可以分為三個部分:

  第一個部分是原則。在MSP中我們主要講項目群如何才能成功,成功的項目群管理所具備的特點。

  第二個部分類似項目管理中的生命周期,MSP稱為轉型流程,在不同的管理階段設定不同的管理重點,確保交付與收益之間的平衡。

  第三個部分是治理主題。治理是控制框架,項目群通過它達成其變化的目標,并使企業處于可見和受控的狀態。它包項目群管理所要關注的技術、管理重點,例如愿景、風險、收益實現等,這些也是大家日常最為熟悉的。

  記者:您認為MSP的核心價值體現在哪里?

  洛德·索登:

  MSP的價值在于它可以應用到各種變革管理之中,為正在經歷變革的組織提供指導,如處于兼并重組中的組織、正在推行新機制的政府部門或是正在研發和推廣新產品的企業等。

  當你有了一個明確的戰略方向時,MSP要做的是幫你繪制戰略地圖,確保所有項目能夠聚焦于這一戰略。在實施項目的過程中,我們要時刻關注戰略的穩定性,而非僅僅關注單個項目的收益。有很多組織在變革管理過程中過多地關注實現收益,而忽視了其目的是什么,最終導致偏離了原有的戰略目標。MSP強調保持平衡,在項目實施、收益、戰略等方面保持一種平衡。

  同時,MSP提出了項目群實施階段這個概念,一個歷時五年的變革,你要劃分為若干個項目群實施階段;在每一個實施階段,你要制定計劃、分析外部環境的影響,這是一個很重要的觀點。在項目群管理中,當多個項目都要實施時,很多組織過多地關注項目管理,而在項目實施的先后順序、管理重點方面缺乏合理安排,以至于最終影響到整體收益的實現。

  MSP幫助企業解決了什么問題

  記者:從您的經驗來看,為什么眾多機構會采用MSP來指導自己的項目群管理,MSP幫他們解決了什么問題?

  洛德·索登:

  采用MSP可以有效降低項目群失敗幾率。我們可以從英國商務部的一項研究中看到,項目群失敗的主要原因包括愿景定義不明確、利益相關方參與不充分、不能聚焦于收益、缺乏清晰的藍圖等,而這些正是MSP的主要內容。MSP包含了成功的項目群管理所應具備的所有特點,解決了項目群管理領域中的組織與戰略層面的項目管理、收益管理、項目設計及關聯性管理,以及資源合理分配等問題。如果一個組織能夠按照MSP進行管理,那么就會獲得更大的成功機率。

  記者:中國不少企業還處于單項目管理階段,對項目群也主要是采用單項目管理方法。您認為MSP的引入會給他們帶來哪些變化?

  洛德·索登:

  我想從MSP給英國項目管理帶來的變化來回答這一問題。MSP極大地推動了人們對項目管理的思考,并適時地給予了指導。正是由于MSP的出現,人們才真正意識到了項目群和項目的區別。而在此之前,在英國甚至是整個歐美地區,人們更多關注的是項目管理,對項目群概念還很模糊,這一點可能和目前中國的情形有些類似。2003年MSP出版后,人們開始意識到應該有比項目管理更進一層的東西,開始關注項目群管理。當2007年新版MSP出版后,人們認識到這是一種可行的方法,而且很多人也認識到項目管理、項目群管理并沒有結束,還需要項目組合管理。

  PRINCE2與MSP的兼容問題

  記者:一個組織采用PRINCE2和MSP進行項目管理,在復雜度和難度方面是否也有較大的不同?

  洛德·索登:

  組織高層的支持是取得MSP成功的重要特征。對比PRINCE2,實施MSP有一個很大的不同在于需要獲得組織更高層面的支持。獲得組織中層的支持就能夠實施PRINCE2,而如果沒有獲得組織高層的支持,實施MSP會很困難。

  另外,MSP提供的是一種管理框架,并沒有像PRINCE2那樣提供具體的執行路徑和方法。例如,MSP有關于藍圖的主題,但是并沒有提供有關如何設計藍圖的表單等工具。這給企業的自行學習、應用帶來一定困難,需要專業咨詢師依據客戶的特點,對MSP的管理框架進行細化和設計,F在,我們已經創建了一個MSP方法,它有助于客戶實施基于MSP的管理。

  記者:MSP是對項目群進行指導而PRINCE2則更多地是基于單項目的流程管控,那么這兩者之間能否在一個組織內兼容?

  洛德·索登:

  我想這個問題由Andy回答更好,他對此做過比較深入的研究。

  安迪·莫雷:

  是的,應該說在具備PRINCE2基礎的組織中,MSP能得到更好的執行和應用。我們協助客戶在項目群管理中明確項目群任務書、項目群概述文件時,那些已經“根植”了PRINCE2管理方法的組織,對這些很容易接受。而相反,2003年我們為澳大利亞一家公司提供MSP指導時,由于這家公司應用了多種項目管理方法和技術,內部流程較為混亂,我們不得不首先解決組織內部的文化問題,即先應用PRINCE2項目管理流程對公司內部管理進行梳理,再開展項目群管理工作。

  我曾在一篇白皮書中對PRINCE2和MSP的兼容辦法作過詳細闡述,感興趣的話可以從網上查閱。

  記者:非常感謝你們在百忙之中抽出時間接受專訪,謝謝!北京論壇見!

  采訪背景

  隨著經濟快速發展,我國項目管理也步入了新的階段,項目規模越來越大,投資越來越高,項目與組織戰略目標之間的聯系日益緊密。傳統項目管理經驗,已經不能滿足運作這些大型項目或項目群的需要,現實需求與管理能力之間的差距亟待彌補。就全球范圍內的項目管理發展來看,選擇并引入成熟有效的先進理論和工具,是迅速提高我國項目管理水平的最佳途徑。

  目前國際主流的項目管理方法中,最為成熟、應用最為廣泛的當屬英國政府商務部(OGC)主持開發的Project IN Controlled Environments(受控環境下項目,簡稱PRINCE2)和Managing Successful Programmes(成功的項目群管理方法,簡稱MSP)。它們分別為項目和項目群的管理提供了有效的指導框架,并成為世界500強中90%以上企業的參照標準。

  北京基業長青管理咨詢公司將于2011年9月22-24日在京舉辦第二屆“受控環境下的項目”高管研修專場暨基業長青項目管控最佳實踐國際高峰論壇,作為兩大方法的實際掌門人,兩位專家均應邀出席并發表主題講演。如果讀者們有更多關于項目管理的問題,不妨親臨現場交流。

  詳情可登陸會議官網:

  http://www.wowproject.org/Topics/index.html

  OGC資源中心地址:

  http://www.wowproject.org/Topics/Resources.html

  專家簡介

  安迪·莫雷,蜚聲世界的《PRINCE2——成功的項目管理方法論》官方手冊(2009版)首席作者,PRINCE2®、PPM注冊咨詢師。指導歐洲、亞洲、南美、中東、非洲十多個國家的眾多組織應用PRINCE2方法并從中受益,并為倫敦地鐵、英國電網、標準銀行等百余家政府部門和頂尖企業提供項目管理服務。

  洛德·索登,廣受推崇的《MSP——成功的項目群管理方法論》、《P3M3——項目、項目群、項目組合管理成熟度模型》官方手冊首席作者,國際資深MSP®咨詢師。為多家知名組織進行項目管理診斷、咨詢與培訓。曾指導英國政府部門、BBC、英國電信、富士通等進行項目群與項目管理實踐。


新聞來源:新聞-媒體
發布時間:2011/8/30 
項目管理者聯盟[mypm.net]

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