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國際高級項目經理PgMP訪談:東軟集團張建才

作者:項目管理者聯盟   提交人:項目管理者聯盟[項目管理者聯盟]   屬性:提交人原創   發布時間:2018/5/24   點擊:5564   【收藏本文

項目管理者聯盟



項目管理者聯盟

  張建才:PgMP、PMP、信息系統項目管理師、東軟內部講師項目管理者聯盟

  十余年服務外包項目管理經驗,三年國內解決方案項目管理經驗以及四年組織級項目管理經驗。一個優秀合格的項目經理,不僅僅需要具備豐富的行業知識,更需要具備扎實靈活的項目管理知識和工程過程能力。www.492416.live

  我一方面加強與業務項目管理協會多方互動,隨時學習和掌握項目管理最新知識與動態,另一方面結合豐富的項目管理經驗,深入到公司各一線團隊,積極布道項目管理知識與工程過程能力。促進各業務單元優秀實踐與經驗教訓的交流傳播,為公司的穩步發展和專業化形象與能力保駕護航!項目管理者聯盟

  一、項目管理者聯盟:張建才,您好。恭喜你通過權威的美國項目管理協會(Project Management Institute)的嚴格考核,獲得國際項目集管理專家資格PgMP(Program Management Professional)。請您簡要介紹一下您單位,您自己以及你的工作經歷與職責。項目管理者聯盟

  張建才:我現在就職于東軟集團股份有限公司,東軟集團96年在上海上市,是國內第一家上市的軟件企業。東軟集團是一家面向全球提供IT解決方案與服務的公司。公司目前布局比較大,有行業解決方案、有產品工程、有服務外包、有教育還有大健康、大汽車等等,在國內目前是以事業部和8個大區的配置架構,在全國60多個城市建立營銷與服務網絡,東軟集團目前在美國、日本、歐洲、中東、南美設有子公司。項目管理者聯盟

  我是2001年從東北大學畢業之后直接加入了東軟集團。當時大概是做了十一年的服務外包業務,期間主要是去日本承擔項目經理的職位,我們也同時作為橋梁工程師,我們一般叫Bridge SE,主要是把從日本承接的業務轉接到國內來開發。期間從事項目管理工作大概有八年左右的時間,之后轉入到國內的解決方案行業,當時我主要負責國家的所有教育行業,比如國家教育部、北京教委、上海教委,以及各個地區教委的相關業務的開拓、開發、執行、交付,以及配合銷售等一系列工作。項目管理論壇

  大概在四年前我加入到東軟集團的PMO。承擔的職位是項目管理資深顧問的角色,主要從事的是項目管理專業的組織級改造工作,這幾年我的主要工作成績一是重構了公司的整個項目管理系統,這項工作花了很大的時間和精力;第二個是制定了公司級的項目集管理制度以及相應的系統支撐的架構,并且在公司進行推廣和使用,目前系統中項目集的個數大概在三百左右。除此以外我的主要工作還有兩項:一個是跟蹤公司互聯網創新業務的發展,主要包括制度的制訂、流程的梳理、公司資源的支持,主要目的是保證公司創新業務的良好發展;另一個專項工作是整個公司級的項目經理的專項能力提升工作,目前我創造性的在公司提出了東軟項目經理能力三角形,主要是從業務知識領域、工程過程領域、項目管理經營領域,從這三個領域闡述了東軟集團項目經理應該具備的能力、考核的標準和入門資格等等,通過這樣一個能力模型有力地推進了東軟集團項目管理工作的良好發展。在項目管理專項能力提升工作中,我也會和東軟集團HR的員工發展中心統一配合,目的也是提高東軟在整個項目管理能力上的提升。項目管理者聯盟

  二、項目管理者聯盟:您選擇學習美國項目管理協會的項目集管理體系并參加PgMP認證的初衷與緣由是什么?項目管理者聯盟

  張建才:就像我上面介紹的那樣,因為大概兩年半前我本身就是要從事項目集的工作,在工作中確確實實感受到了自己在項目集管理方面知識和經驗的匱乏,盡管當時負責整個一個大的業務線的時候也管過多個項目,但是更多的還是以單個項目為準的,從集團這一層來看各個業務單元的時候,我覺得非常有必要去學習一下業界最新的項目管理理論和知識體系。后來有機會認識了項目管理者聯盟和宣總,也了解到項目管理者聯盟在項目集經理培訓方面有強大的實力,所以就毫不猶豫地選擇了項目管理者聯盟。從個人的角度來說也是非常希望提升個人的事業,也非常希望和同行或者說是其他行業的,比如說工程類、建筑類等其他從事項目管理行業的專家、朋友一起學習和交流,通過學習和交流提高個人的事業,當然也能更好的促進集團在項目集業務管理的一個深度和成熟度。項目管理者聯盟

  三、項目管理者聯盟:回顧整個PgMP學習經歷,請分享一下您的PgMP學習體會與感受,您認為的自己的學習價值與提升 在哪里?項目管理者聯盟文章

  張建才:我覺得PgMP認證首先確實是一個非常嚴肅也比較難考的認證,和之前考的PMP認證還是很不一樣的。因為大家都知道PMP在國內的考試其實已經非常成熟了,相對來說PgMP畢竟還是一個新生的事物,整個國內對PgMP的認知目前也還是需要一個提高的過程,而且對整個項目集管理的理解大家都沒有充分的認識到。我覺得項目集管理整個知識體系結構看起來耳目一新,對PgMP其中的內容也似曾相識,但是之前并沒有很認真的去思考過這些問題。所以對于PgMP考試我覺得是需要非常認真的去準備的,也就是說項目管理者聯盟和林老師給我們發了很多的學習資料,包含SPM解讀材料、英文教材和中文的翻譯,真的需要嚴格按照老師說的去執行和準備。我個人準備了將近一年的時間,當時因為工作比較繁忙,所以在復習的過程中真的是充分利用每一個可能的時間碎片,比如說在出差的路上,在飛機上我一般會找到飛機的最后一排人比較少相對安靜的地方學習,我曾經在飛機上把資料翻了好幾遍,我覺得在飛機上也是我整個學習效率最高的一個階段,也是我對PgMP有很深理解的一個過程。項目管理者聯盟

  那么PgMP學習的價值和提升,我自己確實感觸非常非常的深,因為項目管理的過程大家其實都能感覺到只是一個交付,就像林老師給我們講的項目完成后我們看到的只是output輸出和outcome成果,到這個階段上基本上就OK了,確實大家繼續思考的很少。盡管和領導或者對外交流的時候也會知道與客戶要形成雙贏,但是雙贏是一個什么樣的雙贏,其實我們理解得很少。那么通過項目集管理里面的收益管理和戰略一致性,其實我們了解到一個真正的項目、項目集、大項目或者項目組合需要看的是benefit收益和value價值。如果做一個大項目和一個業務線負責人或者一個項目集經理,對收益和價值沒有一個很好的理解,那么在交付上就自己給自己降格了,思考的都是一些執行層的問題,那么就很難達到客戶和自己公司所在方的雙方的共同滿意。也就是說項目集經理一定要站在戰略和管理的角度來看,讓自己在一個更高層次上去思考問題,這樣才可以和客戶的中層甚至高層對話,才能真正的理解客戶背后項目集啟動的背景和因素,通過對這些背景因素的理解才能更好的去交付項目進而達到雙贏。轉自項目管理者聯盟

  我覺得PgMP其實給了我們項目管理從業者一個很清晰的上升通道,通過這個通道讓我們知道:要管理更大的一個項目,要管一個業務單元或者說要站在項目集的層面看到多項目業務形態的管理,項目集管理標準給了我們一個指導的框架。有一個很深的感觸就是美國PMI確實是一個很厲害的組織,PMI能通過這么多繁雜的各種形態的項目,抽象出來項目集管理的五大績效域,這五大績效域其實也給我們提供了管理的支撐和框架,所以還是非常佩服美國PMI給了我們項目管理從業者一個前進的方向。talent.mypm.net

  四、項目管理者聯盟:如何理解項目集(Program)?項目集與項目、大型項目、項目群等常用概念有何區別與聯系?區分項目、大項目與項目集在實際工作中的指導意義?項目管理者聯盟

  張建才:在參加項目管理者聯盟PgMP課程之前,其實我已經把項目集、項目組合管理的書大概看了一遍。項目集我覺得就像PMI定義的經過協調管理以獲取單獨管理所無法取得的收益的一組相關聯的項目、子項目和項目集活動,這里面一再強調的是關聯,所以我覺得這是項目集的一個很重要很重要的特點。service.mypm.net

  項目集與項目、大型項目、項目群等常用概念有何區別與聯系是比較清晰的。項目相對來說就是一個獨立的項目,項目和合同的對應關系是比較清晰的,相對來說它的可交付成果也比較明白,項目里面有五大過程組,但在項目集里面就很少提五大過程組,這也是他們很重要的一個區別。項目管理者聯盟

  項目集和大型項目的區別相對來說就會比較麻煩一些,因為某一個大型項目下面分多個子項目的時候,他們也會有類似于這種關聯。所以在有些場合下,我覺得可以把項目集和大型項目用比較類似的觀點來看,但是有的時候大型項目在戰略一致性上或者說治理結構上表現得不會像項目集這么清晰。talent.mypm.net

  項目集和項目群的區別就更有意思了,項目群只是說我為了管理方便把多個項目放在一起進行管理,它們之間的關聯性要求的其實并不高,所以從這個觀點上來看它們相互之間的意義并不大,尤其項目群在公司的戰略一致性上支撐的也不是很足,而且干系人爭取表現的也不明顯,當然還有財務管理上的區別,因為項目群更多的只是看成本管理就OK了,不像項目集需要從財務框架上去理解和管理。項目管理者聯盟

  區分這些項目、大項目和項目集在工作中的指導意義還是比較大的。就單個項目的項目經理來說,在公司體系中看到的更多是一個交付的角色,如果你是項目集經理肯定得站到公司的戰略一致性上,也就是說你需要考慮的是公司業務的主航道,做這些事情更多的是對公司收益的支撐、公司的商業論證上的價值體現。那么像東軟或者其它的建筑類、工廠類的公司,他們的項目更多的是以大項目的形式存在的,中國有個記錄片叫《中國的大型項目》,具體來看大項目其實也可以看成是項目集,比如說像港珠澳大橋,它里面的每一段都是超大型項目下面的一個大型項目,我覺得大型項目可以借鑒項目集的管理框架和方法來管理,但是大項目從管理的框架上來說現在也沒有一個相對詳細的定義,我覺得是因為不同行業的公司對大項目的定義也是不一樣的。比如說在東軟我是從項目的規模上定義大項目的,這和項目集的觀點來說有不一樣的地方。我覺得項目集突出的提出了戰略一致性,他們有和大項目不一樣的地方,當然還要從財務的支撐管理、財務框架的管理來看,所以項目集是從更聚焦、治理框架更完善,支持過程更強大的角度來考慮的。www.492416.live

  再從項目集在中國的落地角度來考慮,我覺得就像我上面表達的這些。尤其項目集和大項目以及項目群的關系考慮,在中國(我相信在澳洲、在日本、在美國也一樣)真正大家在做項目的時候不一定完全是以一個項目集的形態存在的,可能是以一個大項目存在的,甚至以項目群的形態存在的,所以我覺得項目集在這種形態下的落地是需要辯證的借鑒,也就是說要充分發揮項目集標準在這種形態的項目的落地和實施,并有所篩選的去執行會更好一些。項目管理者聯盟

  五、項目管理者聯盟:項目集管理的核心管理理念或者說管理指導思想是什么?您如何看待項目集管理理念?項目管理者聯盟

  張建才:我覺得項目集管理的核心理念首先就是戰略一致性,就是要保證整個項目集一定是在主業務航道上。第二個是通過關聯產生的收益,在項目集里有多個子項目或者子項目集的時候需要把項目邊界進行模糊化,盡管來說有子項目或者子項目集,從項目集中的多個項目關系圖中也可以看到它是希望在更大的一個框架下把項目的邊界進行模糊化。模糊化的目的是為公司的戰略執行以及更大的收益進行服務的,我覺得在這塊表現的是非常深刻的。當然還有就是項目的治理結構,因為每個公司在項目上都有自己的治理結構,就項目集來說不管公司層的治理結構還是項目集本身的治理結構其實都提出了一套非常好的想法和理念,我們還需要真正的考慮到項目集里面的權利,權利為誰所有,利益為誰所占有和分享,這是項目集管理很重要的一點從開篇就強調了這些內容。項目管理者聯盟

  其他的像干系人爭取管理、項目生命周期管理,這些內容也是非常好的,比如說干系人爭取用的詞是engagement,我們都知道干系人管理是非常困難的,所以在PMP里提的是干系人的期望管理,但是在PgMP里面你會發現說到的是干系人的爭取管理,爭取這個詞用得就非常有意思,其實我們看到了爭取比管理好像降了一級,我專門查了一下英文的原意,engagement其實是類似于簽訂婚約的概念,也就是說我們和客戶其實也應該建立婚約關系,盡管有很多爭吵但是我們都在一條船上,我們希望為共同的目標努力奮斗,通過項目集選用詞的斟酌,通過五大績效域其實更能看清楚我們在執行一個項目集的時候,怎么能把項目集在公司的主航道上更有序進行計劃、控制和交付并產生收益。當然還有項目生命周期管理,比如提到財務框架的概念,整個理念級別都會比較高,項目集經理需要站到一個更高更廣泛的角度從公司的層面去思考問題,比如你需要從公司的財務部、經營部、采購部,甚至說人力部門等等來考慮問題。項目管理者聯盟


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